世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的不可知的，集团雇员确诊COVID-19的个案数目有所增加。截至紧接公告日期前一日，任何低维的、简单的、单一的、线性的、完美的思考都是危险的。
9月30日，集团雇员共有77宗确诊COVID-19的阳性个案，“坚果双雄”良品铺子、双双将遭比例减持。
高瓴抛售良品铺子，并有80名雇员正接受人力10天或14天的强制性行动限制令，网红零售不香了？
良品铺子在9月30日晚间公告称，有关行动限制令最迟于2021年10月15日结束。所有有关雇员均由集团就地盘工程聘用。于公告日期，股东珠海高瓴天达股权投资管理中心(有限合伙)、HH LPPZ(HK)Holdings Limited、宁波高瓴智远投资合伙企业(有限合伙)为一致行动人，集团共聘用超过450名地盘雇员。于公告日期，计划减持公司股份合计不超2406万股，集团高级管理层概无确诊感染COVID-19，即不超过公司总股本的6%。
减持方式为集中竞价、宗交易或协议转让，亦未受行动限制令所限。集团预期目前的确诊个案及行动限制令可能对该年度的合约工程进度造成延误。在此情况下，减持时间为2021年10月29日至2022年4月7日。
据了解，集团的工地及宿舍已遵守所有安全管理措施。安全管理措施包括预定在家工作、社交距离措施、消毒处所、隔离令、轮流定期检测及行动限制令。倘於实施安全管理措施的情况下，上述拟进行减持的股东在良品铺子上市前即已入股，集团雇员确诊COVID-19的个案数目继续上升，目前合计持有公司3602.38万股，人力可能对集团的外地劳工宿舍实施封锁，占公司总股本的8.98%。
如果按照良品铺子最新收盘价38.61元/股计算，上述股东合计持有市值接近14亿元。
在此之前，上述股东已于今年3月至8月期间减持过一轮良品铺子，每股减持价格在33.07元-53.19元之间，减持数量为1077.65万股。而在其减持期间，良品铺子累计跌逾30%。
今年2月27日，良品铺子曾披露了高瓴的减持股份计划：计划减持不超过2406万股，占总股本的6%。彼时公告显示，本次减持是出于因自身资金需求。
在减持股份计划实施前，珠海高瓴、香港高瓴、宁波高瓴合计持有公司股票4680.03万股，占公司总股本比例为11.67%。
6月8日的减持公告显示，珠海高瓴、香港高瓴、宁波高瓴在4月28日至5月28日通过集中竞价交易方式减持公司股份合计201.63万股，占公司总股本的0.50%。珠海高瓴、香港高瓴、宁波高瓴在5月6日至6月7日通过宗交易方式减持公司股份合计334.5万股，占公司总股本的0.83%。
6月8日晚间，良品铺子公告称，公司于6月8日收到珠海高瓴、香港高瓴、宁波高瓴的通知，截至6月7日，三者已合计减持公司股份536.13万股，减持后持股比例从11.67%减少至10.33%，超过公司总股本的1%。
回溯2017年9月，高瓴资本以超8亿元入股良品铺子，成为后者投资者，并利用自身资源优势持续赋能，与良品铺子携手发力高端市场。
至2020年2月24日，良品铺子成功登陆A股，上市后高歌猛进，连续收获15个涨停，市值一度突破300亿元。
业绩不断增长，股价却跌跌不休
良品铺子自去年下半年以来就呈现持续阴跌的状态，2020年7月1日至2021年9月30日期间累计跌幅达47%。
但公司业绩却与股价表现相反。自2018年以来，良品铺子连续三年实现营收净利双增长。今年上半年继续延续增长态势，良品铺子2021年半年报显示，公司上半年实现营业收入44.21亿元，较同期上升22.45%，归属于上市公司股东的净利润1.92亿元，较同期上升19.29%，主营业务毛利率同比提升1.56个百分点至32.46%。
报告期内，良品铺子主营业务收入为43.09亿元，较同期上升21.36%；其中：线上收入占比为51.58%，线下收入占比为48.42%。各渠道收入实现均衡增长，其中：线上收入较同期增长19.34%，线下收入较同期增长23.58%。各渠道毛利率均有提升，其中：线上渠道毛利率较同期上升1.64%，线下渠道销售毛利率较同期上升1.45%。
随着流量进一步去中心化，良品铺子在巩固传统电商渠道的同时，积极顺应市场变化，迅速布社交电商、社区电商等新兴渠道，把握新流量带来的增长机遇。上半年公司社交电商、社区电商等非平台电商业务实现营业收入3.99亿元。
线上精准营销的同时，公司持续线下门店全国化布，新市场稳步拓展。截至6月末，良品铺子线下门店数量2,726家，覆盖22个、、直辖市。今年6月，公司首次进驻青海市场，还加快了西南、西北市场拓展，进一步拓展山东、河北、山西、云南、贵州、海南等区域。
从各区域销售情况看，良品铺子华中、华东区域增长明显，报告期内，湖北区域销售收入较同期增长20.05%；华东、西南、华南地区保持稳定增长，较同期分别增长31.72%、28.23%、30.98%。
为更广泛覆盖线下渠道，良品铺子今年上半年新流通渠道事业，与型零售KA、便利店、社区商超及新零售平台等展开合作，现已入驻零售通、京喜通两平台，并与沃尔玛、盒马鲜生、达成合作。并为这些新渠道提供定制产品，与其他渠道形成差异互补。
补充信息：
最近，高瓴资本消费行业研究负责人李岳分享了高瓴的投资方，摘要如下：
高瓴的投资方
第一个维度叫信息点的收集，比如说跟公司、行业相关的有100个点，我们要把这100个点做一个收集。但这个东西其实是跟我们能不能做好投资这件事情，没有太关系，但这是一个非常重要的基础。
第二个我们叫做变化，它其实是发现主要矛盾的一个过程。比如影响这个公司可能有100个点，但是决定公司发展方向的可能就是一个两个点，这一两个点就是主要矛盾。这个世界没有完美解，只有时空环境下的最优解。所以这个过程中，其实是在寻找最优解的过程。
第三个点跟市场有关，这个层面我们不强调。经常家讲估值是艺术，基本面是科学。基本面不好也不一定会跌，但市场决定了我们的买点。
第四个层面，叫做时间分配和资本的分配。花在真正的好生意，真正的结构性变化上。我觉得这个过程是、拉开长期差距非常重要的一个点。
我们经常用一个物理学定律来总结这四重维度，叫做超弦理论。家都知道，电影里面也会讲：这个世界是有一维空间、二维空间、三维空间，我们生活的是个三维世界。在这里面最重要的有两条法则：第一条法则叫做低维生物无法理解高维生物。今天我们作为三维生物是很难理解四维生物是怎么去生存的。第二个就是所有的低维都是高维的投影，三维的投影就是两维世界就是平面，平面的投影就是一个点，就是一维世界。所以投资也是一样的：分人把投资理解成一个很低维的东西，但实际是非常复杂的。
世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的不可知的，集团雇员确诊COVID-19的个案数目有所增加。截至紧接公告日期前一日，所以你任何低维的、简单的、单一的、线性的、完美的思考都是危险的。但是驱动事物发展和演进的主要矛盾，又是简单和单一的。所以我们要追求包括量化，但又需要比较强的感性的认识。
生意环境人的投资框架
我们这里有一个经典的提法，叫做生意环境人组织的框架。
第一个因素生意，“生意”意味着一定的普适性的，很多生意都有它的宿命。
我这里面举一个不太恰当的例子，两个双胞胎什么条件都是一样的，但是一个人进入了金融行业，一个人去工地搬砖了。工地的这个人非常的努力，他的时效可能是别人的5倍，但是它作为一个回报率来说却不太乐观。如果他想向老板要6份工人的钱，老板肯定会把他炒掉，请5个人来把替代他。但是如果进了金融行业，即使是一个非常不优秀的人，但是从回报的角度来说，可能是远远比搬砖的要好。这个想说明什么问题？在生意的宿命里面，其实很多东西是被注定的。
第二个因素是环境，环境怎么影响投资呢？生意是有普适应的，美国人要喝东西，人也要喝东西，美国人要吃，人也要吃，这是空间维度。时间维度就是人今天饿了得吃，100年前人还是得吃。但是不同时间和空间环境下会表现出不同的形式。
很多行业和人其实赚的都是环境的钱，并不是赚的生意的钱，更不是人和组织能力的钱。这种状态也是可以赌的，但是我们必须要有一个很清晰的认识。如果环境发生了变化，我们的观点要跟着转移才行。
第三个因素是人和组织。历史上我们会认为：生意的属性是于人和组织的能力的，所谓胳膊拧不过腿。
生意、环境、人，在不同的情况下，这三个要素的权重是不同的。这里面最的变量是家的进步都非常的，你想找到像10年前那样，又是好生意，环境又很好，然后组织非常牛的这种这种概率是非常低的。
一般都是烂生意好人；或者好生意烂人。你需要找到这里面的权重的不同，所以我们在三四年前开始投一些看起来并不是特别好的生意，我们认为牛逼的人和组织反过来会改变生意的属性，所以它又是个辩证统一体。
人和组织
我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是家的共识。但是这里面仍然有两个问题：
第一个我们认为企业家们现在面临着一个很的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿，第的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨的溢价。
第二个问题是：很多公司都面临一个很的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，的事业会把小的事业的资源全吸走。
我们见过太多这样的公司，比如说之前香港最牛的消费股，概10年涨了30倍，但是后来股价从时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。为什么没跟上？我认为核心是：组织内掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。
我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业能力变成集团能力？这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。
我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到天生的能力瓶颈。
第二个叫context型组织，就是内容型组织，它是一个自下而上的生长型的组织，内可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。
这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。
什么是真正的好生意？
第一个，时间是不是你的朋友？
很多行业其实想想时间并不是很长，你必须要在某一刻之前必须要做到怎么样，我们讲叫拼缝，它必须要在某一天之前赶紧上市。这个肯定不是我们的标准，即便是在我们的一级投资里面，这也一定不是我们的标准。
第二个，是不是在越差的环境里面变得越强？这一点我觉得这是我们跟Growth型（一般叫做增长型）价值投资的区别。只有供给端，或者说是企业的核心能力或者行业的门槛，才是真正穿越周期的。而我们发现最牛的这些公司都是在每一次行业变得更差的时候，它的份额、利润值都是幅上升的。当下一次曙光来临的时候，它也是复苏最快的，这个时候我们的逆向投资就会启动了。
第三个，规模是不是你的朋友？
你会发现很多生意随着规模的增长，它只是变得更了，而不是变得更强了。举个简单的例子，从生意的角度，单一维度来看，像餐饮、教培行业都不是什么好生意。我们历史上从来不投餐饮，这里面有的问题就是：随着你规模增长之后，你只是变得更，并没有变得更强。
你面临的管人的复杂的程度，方差扩的情况是非常明显的。但是当一家餐饮店扩到1000家店的时候，它到来到底带来了什么优势？它百分之七八十的成本其实是来自于单店的成本，比如说门店的租金，人员的成本。你跟你隔壁的那家单体的店竞争的时候并不会有什么优势。你指望说1000家店说能采购上产生的一些优势，根本没有什么太的作用。因为的餐菜和肉的供应链是一个很复杂的系统，所谓的集采并不一定比人家去菜市场买会更便宜。
但是这件事情又是辩证的另外一面，为什么我们后来又会投了像海底捞？
我们认为：如果所有人的值都很低，都只能搞三家店，但是有人突破了瓶颈的话，就会一览众山小。所以你可以看到海底捞将近2000亿的市值，(我们就说偏服务类的，不跟肯德基这种标准产品比)，第二名100亿都不到。教培行业里面，你会看到新东方和好未来两个都是我们的重仓的公司。比如说最近的疫情，你会发现有很多小机构都会倒闭，比如像线上化的过程，其实都是对这种龙头和寡头非常有利的一个过程。
第四个，技术的进步，对你是好事还是坏事？
传统的消费品领域，通过渠道的优势，你能控制几百几千个店。但是有了天猫淘宝之后，消费者就变成了自我的决策，基本上不会受到其他的因素的干扰。这个过程当中，我们发现其实只有四五个行业的集中度变得更高了，其他的行业全都回到它本来应该有的样子。
比如说百丽的案例就很经典。当年我们先做多这家公司，从12年开始又做空这家公司，最后在底又把它给私有化了，这里面每个阶段的主要矛盾是不一样的。
当时我们看到从线下转移到线上的过程当中，鞋和服装这种生意回到它本来应该有的样子，那就是离散。为什么是这样子？因为服装和鞋最的特点是：第家对品牌不会有什么忠诚度的，家是款式驱动的。第二个天生互斥，意思是 我今天不愿意跟我昨天穿的衣服一样，也不愿意跟我的同事穿一样的衣服。这个过程中你会发现传统做服装公司的宿命都很差，就是因为它天生互斥。
在原来的百货的模式下，它有各种各样的渠道的垄断的优势，这种优势让它变得很集中。但是一旦到了线上，到了自我决策的时候，这个就回到它本来应该有的样子。但是有几个行业会变得非常的集中，比如说像白酒、运动、超高端的化妆品，但是低端的化妆品其实是变得更加的离散了。
所以技术的进步，它会把很多东西会给显露出来：这个生意到底赚的是环境的钱？还是对你的生意的属性天生就非常的厉害？
线上化的过程中白酒为什么会变得这么集中？
比如说我要买个2000块钱的酒，我还需要教育我要牌子吗？我只是要在保证真货的情况下买到的茅台。当理解这一点的时候，你知道什么酒仙网这些故事是不的。因为作为一个垂直的平台，根本不可能创造更多的价值。所有的价值都是要以更高的效率或者更低的流量成本，所以最后一定是平台把你给吃掉，综合型的平台把垂直型的平台吃掉。
判断好生意的标准：
第一个：我们怎么去看品牌？
我们常说两句话：我们认为费用的本质是你获取用户的成本。那么毛利率的本质是什么？毛利率的本质是消费者离开你的成本。
假如我们发现了一个很好的生意，这个生意成本是50块钱，可以卖100块钱，能赚到20块钱的净利润。但是很快B也发现了这个生意，他也搞了一个成本50块钱的东西，他卖98块钱。如果消费者离开你的成本为零，那么消费者转移到B的身上，B可以赚18块钱。A一看没有生意了，就会通过降价的方式或者增加费用的方式把用户再拉回来。这样一来一去平均回报率回到4~5%，还不如存在银行，这时生意才会进入到一个稳态。
市场上有那么多号称跟茅台一个产区一样品质的酒，消费者可能也不会去买。茅台的溢价，就是它的超额毛利，就是品牌的价值。
我们认为品牌有十四个维度，这十四个维度又分成五个类。第一个叫情感性属性、第二个叫安全性属性、第三个叫差异化属性、第四个叫便利性属、第五个叫成瘾性属性。情感性属性里面又可以分成四种，包括自我的彰显、与悲伤欢乐的这种气氛的结合、社交等等。
其实啤酒也是非常牛逼的一个生意，它非常像饮料，但是它又有酒的特点。所以我们可以看到像百威英博，别看他只卖10块钱或一点几美元一瓶，在很多地方它都能赚到40%以上的净利润率，基本上可以跟茅台一样的净利润。
品牌的第二属性：安全性属性。安全性属性并不一定是说用了就安全了，而是不用会不安全。
确实跟我们研究的对象——所谓的西方成熟社会，有很的不同。不光是消费惯，执行力这些方面，我认为有两个根本的不同在于：
第一：的社会的周期其实是很短的。家可以想一想：日本的天皇概有1400年的历史，虽然中间的幕府在不断更迭，但是天皇作为一个象征，它有极强的延续性。我们研究日本的时候，会发现日本其实有真正的百年品牌，印度都有，但是没有的，所以它的周期会比较短。
第二：所有的商业模式都是在同一时间内出现的。比如看零售的时候，就会发现美国是从杂货店到百货店到超市演进过来的，后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式等等。但在，所有东西是同时间出现的。有人问我说COSCO在会不会成功？我说我不知道，但是如果认为历史还是123456789这样演进的，那在市场就不一定了，因为是经历了从123直接变成10的过程。10的意思是什么？就是电商。为什么电商这个东西这么恐怖？核心是它是拥有数据的，它和历史上所有的零售形态都不同。
我再举几个例子，说明和其他生意环境的不同。
第一个例子：为什么可口可乐在美国是很好的生意？可口可乐是巴菲特的重仓股，但在，这种生意我们基本上都不会花太多的时间（除非碰到特别牛的人组织，我们现在只说的是从生意和环境的维度）。美国跟消费上最的两个不同：第一个美国人吃的很简单，家去美国最的感受是天很蓝，空气很好， 但是没东西吃，天天要找火锅。因为美国的SQ（食品品类），比要少多了，所以在美国就容易出现这样的公司。但在是很难的，每顿饭吃的SQ比美国人整一年吃SQ都多。
美国的饮料，先区分含不含酒精？不含酒的要热的还是冷的？热的80%是咖啡，20%是茶。凉的就4种：水、碳酸水、果汁和红牛。那在、日本就很复杂了，我们的SQ是巨多的，这对消费者很好，每个星期都出个新品才好呢！但是对企业来说却是很悲催的一件事情。
第二个：美国当年的生态系统是怎么生长出来的？因为可口可乐是卖给罐装商的，然后灌装商在一个地方去分销，所以他们很早的时候就形成了地盘，家可以看到这几家公司都上市公司。另外，可口可乐以前是玻璃瓶包装，这个很重要，这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。因为它瓶子很重，所以运输半径是很短的，而且它是双向的物流，就是说可乐既要运出去，瓶子还要收回来，所以它对整个系统的产能利用率要求很高。当它形成了规模优势之后，美国还有“三层分销法”保护它。三层分销法是什么意思呢？就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商，不能控制门店，必须是三层结构，不然就叫垂直垄断。
再来看，第一个亚洲人的口味简直是太丰富了；第二个就日本人发明了可抛弃的 pet，这让整个生意的属性发生了巨的改变；第三，没有三层分销法，所以你会发现康师傅有四五万人的团队，统一有三四万人的团队，也有几万人团队~~家在同一个市场里面，不光是品牌之间的竞争激烈，几乎每一个环节都是over supply的。但美国是这样的：可乐通过罐装商分销，红酒也通过可乐的灌装商分销，所以它没有那么高的恶性竞争。
我们再讲一个比较有意思的案例，我刚说啤酒是个好生意，它终极结在很多市场上能挣40个点，但只挣两三个点的利润率。这个是很好的生意，但在过去的十年，可以看到无数英雄都折腰在此。这个行业我们看了10年，如果你是在2006年介入，那就是十年三倍的涨幅；但如果你是在2016年介入，那就是三年三倍的涨幅。为什么会有这么的差别？
的啤酒经历了4个阶段，第一个阶段是从1990年到2010年，人均消费量快速上升，产能也在快速的上升，一团混战，诸侯割据。2010年到2015年，人均消费量已经涨不动了，基本持平，还有略有下降，但是产能还在上升。我记得当时2013、2014年的时候，当时家已经厮杀到什么程度？最好的两家公司，百威英博和雪花啤酒概只挣了两三个点的利润率，以前他们可是挣了15%~ 20%的利润率。在整个行业已经负增长的情况下，龙头公司惨烈的竞争，看起来好像永无出头之日。
当时很多人都已经绝望了，但我们兴奋了起来。因为我们认为所有的行业都要经历四个阶段：
第一阶段需求爆发，供给扩张，家看到这个生意不错，都来搞，快速把这个市场做。
第二阶段叫需求放缓，供给快速扩张。因为经历了第一阶段以后，每个人都觉得我肯定是最后的赢家，开始捉对厮杀，这时候就看到利润率开始下降。
第三阶段叫需求继续放缓，但是产能开始扩不动了，因为家都发现老只挣三个点，老二可能都已经开始亏损了，老三是血亏，不可能再扩产能了。
到了第四个阶段，新的驱动力形成需求开始复苏的时候，你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段，当然了也会投第一阶段，但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。
在不同行业不同的阶段的时候，其实需要的能力值也是不一样的。第四阶段的最的特点是什么呢？当第四阶段的逻辑展开的时候，最的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的，但是供给被卡死，赢家非常清楚，犯错的风险是极低的。所以回到啤酒的生意，我们认为从2015年是一个新老划断，很明显的指标就是啤酒的人均消费量已经涨不动了。但是请记住彼得林奇说过一句话：增长不一定是你的朋友，那么这句话的反面是什么？不增长也不一定是你的敌人！
第四阶段往往增长速度也不快，但是它的获得的回报的空间是巨的。为什么我们认为第四个阶段要展开了？一个因素是：最的机会在于的啤酒的价格是比国外低很多的，现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了：车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵，这里面有三四倍的空间。另一个因素是：90后的消费者开始加入到这个市场了，他们也有二十四五岁了。新的消费者驱动力的形成以后，加上供给端经历了这些年惨烈的竞争，家一定要找到一个新的方式来处理这个问题，高端化是一个新的驱动力。并且经历过产能出清之后，龙头快速集中了份额，虽然只挣两三个点的利润率，但小公司已经被清出去了，公司之间要开始形成默契了。所以在这过程中会发生一些边际的变化，加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了，所以我们叫All Star A line，就是叫所有的星星都排到了一条线上，这种状态是我们需要重仓的时候。
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