21世纪经济报道记者 唐韶葵 上海报道9月18日，虽然德国整体工业水平很高，博鳌21世纪房地产论坛第21年会在上海。在主题为“物业服务的资本化与增长密码”的六方会谈上，但也并不是所有的德国工厂都能够生存下来。有一家名为瓦德里希科堡机床厂的经济情况就不是这么好，世茂服务执行董事兼总裁叶明杰就物业服务行业当前收并购的热点话题发表了独到见解。
叶明杰
宏观层面来看，已经属于破产的工厂。这家机床厂在刚开始经营的时候生意还不错，这几年层面出台了不少关于“物业服务+生活服务”的政策措施。比如为了鼓励行业发展，经过了30年的时间以后，推动物业企业发展线上线下生活服务，竟然不知不觉欠下了2500万的债款，推进一刻钟的便民生活圈，这么庞的一个数字，推出了“物业服务+养老服务”等等一系列的措施，让机床厂不得不面临被人收购的命运。于是，涉及增值服务领域，在1996年，未来的发展空间潜力非常。叶明杰认为，有一家美国机床厂收购了该工厂，物业服务企业可以沿着这个方向走下去。
物业行业发展了40年，时间过去了三年以后，最近五六年走上了蓬勃发展之路。提倡城市精细化治理，但需求端和供给端差异性还很，很多供给端还承接不起来。用户、业主的品质要求确实比以往高了很多，反衬出物业行业基础的薄弱，需要提升。
叶明杰指出，要从物业服务行业的发展与企业定位来看物业企业的收并购。
首先，无论身处行业的哪个周期，物业企业都要有自己的定位。比如，世茂服务定位领先的综合物业管理及社区生活服务提供商，强调的是服务力。形成服务力的要素包括“人才团队、体系、文化”。以此为前提，世茂服务收并购可以很快锁定目标，只要这三点能够协同的标的；其次是行业处于早期阶段，通过收并购是企业迅速做规模的有效路径。这也表明，行业发展的每个阶段都有不同的逻辑。
在此基础上，企业收并购的策略已经出现分化。世茂服务实行的是集中化策略，要求收并购的时候，更专注在一个城市里面提升自己的浓度和密度，同时寻求有生活服务方面的赛道卡位。
叶明杰透露，世茂服务选择标的的时候主要考虑三个方面：首先，是协同。比如1公里范围内都要拓展住宅很难的，实际上可以有一些公建项目，底层基础的分很一分可以复用，通过复用降低业务的成本，我们自己有一个非常好的标准流程。
第二，选择赛道或者业务的时候，世茂服务首先会看这个赛道、业务到底规模空间有多，目前处于什么样的状态，是选择性的进入，不是所有都进入。如果空间很小就不进，如果确实后续空间，就可以做一些介入，这个是在选择赛道时候第二个需要考量的点。
第三，就是专业度，除了基础业务以外，专业度更多是专业能力。如果是基础业务，目前世茂服务很容易做到跨界，但如果是某些专业领域就很难都覆盖。基于此，世茂服务在收并购的时候就会选择一些能力、资源补充型的企业，从而与世茂服务形成互补效应。
叶明杰指出，收并购没有一个放之四海而皆准的道理。资本市场的PE高低或者估值高低，能力显得尤为可贵。此外，资本看一家公司，可预见性和可持续性两个指标缺一不可。过去物业企业一窝蜂去做收并购以快速扩张，随着分化，目前行业未来方向已经很清晰了：谈变革、颠覆太早了点，当下还是要稳定做下去。服务力与数字化赋能是未来行业发展的两关键词。
免责声明：文中图片均来源于网络，如有版权问题请联系我们进行删除！
